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	25 de Maio de 2001 Lauro Jorge Prado O administrador e o nevoeiro no caminho da decisão. Administrar uma empresa é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos e perigos a cada instante. O diferencial entre uma e outra empresa está na forma de como o administrador domina as ferramentas de controle que serve de instrumento para guiá-lo. É muito comum hoje em dia notícias de tropeços de empresas que se arriscaram e se deram mal porque não souberam avaliar certos aspectos que envolvem a difícil condução num mar de competição e riscos. A escolha e a compreensão de como funciona as ferramentas gerenciais é fundamental para uma organização, não adianta ter a ferramenta e não saber quando e como usá-la. Certa vez ouvi uma história que exemplifica bem esta situação. "Um típico lorde inglês, com cartola, fraque e bengala sai para sua caminhada diária quando começa a baixar um intenso nevoeiro. Sem se importar muito o lorde continua o seu passeio, pois é um caminho que ele conhece e domina muito bem. Já caminhava há mais de trinta minutos quando percebeu que não conseguia mais ver nem um palmo a frente de seu nariz. Pensou, pensou, e concluiu: ... Conheço cada rua, cada prédio, cada obstáculo e tenho um bom senso de direção, assim continuou a andar, até que o fog tornou-se tão espesso que não dava para seguir em frente. Novamente o lorde começou a conjeturar sobre que ferramentas tinha a sua disposição para continuar. Concluiu que a bengala que carregava era um ótimo instrumento, dito e feito, assim procedeu. Colocava a bengala a frente e tocava, estando livre seguia. A certa altura ele tocou com a bengala a frente e nada, tocou a direita, nada, tocou a esquerda e nada, resolveu voltar e tocou atras, também nada. O lorde ficou aturdido e na sua cabeça começou a passar mil hipóteses: Onde será que estou? Será que existe um abismo em minha volta? O que eu posso fazer nesta situação? E lá ficou o nosso lorde inerte por horas a fio até que o nevoeiro passou e então ele pode perceber que sua bengala havia quebrado". A minha história serve para demonstrar como se sentem a maioria dos administradores frente ao nevoeiro do dia-a-dia, onde, além de ter o conhecimento necessário devemos ter os instrumentos adequados e calibrados para enfrentar as intempéries. O sucesso de um empreendimento está no seu propósito principal, naquilo que está definido na sua missão e visão, na sua definição estratégica. Ter um produto revolucionário, com um ótimo preço e com uma qualidade acima da concorrência, pode fazer a diferença, porém não é tudo. Há necessidade de entender como funciona o complexo empresarial, o processo da organização, e dotá-la de instrumentos que indiquem a cada momento como está a empresa e dê meios para que cada responsável em cada atividade na empresa possa corrigir o rumo com agilidade e eficácia. O que se vê ainda nas empresas é uma forma míope de administrar, onde a gerencia financeira vai por um caminho - o do controle e a gerencia operacional por outro, havendo a necessidade de reformulação de perfil onde passa por um alinhamento e cumplicidade necessária entre as duas gerências. Não precisa a gerencia de produção fazer um curso de finanças, há necessidade tanto um como ou outro compreender bem a cultura da empresa e pensar de forma corporativa e estratégica.   Ao longo dos tempos vimos surgir várias ferramentas financeiras que ajudam o administrador tomar decisões, abaixo algumas das principais: EVA - Economic Value Added (Valor econômico agregado). Muito utilizado por empresas nos Estados Unidos como a Coca-Cola, Monsanto e Procter & Gamble. O EVA é uma marca registrada por Stern Stewart, empresa de New York. CFROI - Cash Flow Return on Investment ( Retorno de Fluxo de Caixa sobre o investimento) que é desenvolvido pelas consultorias BCG e pela HOLT Value. BALANCED SCORECARD - Fornece a estrutura necessária para tradução da estratégia em termos operacionais. Criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1990. O destaque deste artigo é para o modelo BSC (Balanced Scorecard), já que ele pode agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que existem, desde que propiciem ao administrador uma forma de indicador de desempenho. Origem do Balanced Scorecard Surgiu em 1990 como um estudo intitulado de "Measuring Performance in the Organization of the Future", patrocinado pela KPMG junto ao Instituto Nolan Norton. O trabalho foi realizado por David Norton, executivo principal da Nolan e por Robert Kaplan, como consultor acadêmico. Visa atender uma das grandes preocupações dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratégia da empresa serão executados e alcançados. BSC é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar a evolução das decisões da empresa, centrada em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno. O Balanced Scorecard está dividido em quatro aspectos: Finanças, Processos Internos, Clientes, Aprendizado & Crescimento. Em todas as dimenções devem ter seus objetivos , indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explicitas. Estrutura básica a partir da Visão Estratégica: Esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia. Esclarecendo a visão Estabelecendo o consenso Comunicando e Estabelecendo Vinculações. Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a medidas de desempenho VISÃO E ESTRATÉGIA Feedback e Aprendizado Estratégico. Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico. Planejamento e Estabelecimento de Metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de referência Relação de causa e efeito: Finanças: ... permitir um crescimento de receita sustentável e uma gestão estratégica de custos. Processos Internos: ... buscar a excelência de desempenhos dos processos chaves. Clientes: ... nossa participação de mercado e relacionamento com clientes serão incrementados. Aprendizado e Crescimento: ... teremos recursos, clima e motivação.   Objetivos: Financeira: Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, gerar retornos acima do capital investido na unidade de negócio. O BSC permite tornar os objetivos financeiros explícitos, além de permitir ajustes entre unidades de diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. Clientes: Dá ao executivo uma idéia clara de seus segmentos alvos de clientes e negócios, dispondo um conjunto de medidas essenciais: participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Representam metas para as operações, logística, marketing e desenvolvimentos de produtos e serviços da empresa. Processos Internos: Os executivos identificam os processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes. Aprendizado e Crescimento: Desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar para obter um bom desempenho. O BSC precisa ser mais do que uma combinação de medidas financeiras e não financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Tem que compor e demonstrar a história da estratégia da unidade de negócio. É a integração das medidas de resultados com vetores de desempenho através de várias relações de causa e efeito. A construção do BSC deve ligar a missão e a estratégia de uma unidade de negócio a adjetivos e medidas explícitos. Porém isto representa apenas uma parte do que é um BSC. Pois deve fazer parte de um plano corporativo com divulgação ampla de pessoas envolvidas com as decisões da empresa, principalmente funcionários de nível corporativo e conselheiros. A capacidade de aprendizado organizacional fica muito clara, pois cada pessoa da organização passa a compreender os significado de cada indicador nos diversos setores da organização, além de estarem ciente da responsabilidade atribuída, não importa se é pela justificação ou pela correção. Exemplos de Indicadores: Conclusão O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensuração de desempenho que indiquem a realidade da empresa, mostrando onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que compõem a organização. Devemos compreender e utilizar esta ferramentas em conjunto com outras e de maneira integrada para maximizar os lucros e criar valor, não caindo na ilusão da bengala quebrada num nevoeiro intenso. Bibliografia: Baseado no livro: A Estratégia em Ação - Balenced Scorecard , Robert S. Kaplan e David P. Norton, Eidora Campus 1997.
	By Lauro

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