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28 de Junho de 2001

GERENCIAMENTO DE PROCESSO - DA EVOLUÇÃO PARA A REVOLUÇÃO.

O conceito de gerenciamento de processo não é novo, e há muito tempo vem sendo utilizado e transformando a forma de se administrar às empresas. Adam Smith com seu estudo na famosa fábrica de alfinete é um bom exemplo de análise de processo transformado-se em unanimidade de uma época, por estudiosos, por empresários e empreendedores.

Gary Hamel e C. K. Prahalad no livro Competindo pelo Futuro mostram que os executivos devem sair das estafantes rotinas da reestruturação e da reengenharia, devem desenvolver a capacidade de previsão para moldar a sua evolução de forma proativa, devem definir uma intenção estratégica realmente ampla para mobilizar a organização nesta busca, devem descobrir maneiras de alavancar recursos e finalmente devem estender as fronteiras da imaginação corporativa e revitalizar o processo da criação de novos negócios.

O que os dois autores disseram acima não acontece da noite para o dia numa organização, não basta querer mudar, tem que revisar e melhorar os processos, determinando quais são os que realmente agregam valor para organização do ponto de vista estratégico numa visão de longo prazo.

Então como podemos afirmar hoje que um conceito tão antigo ainda pode ser considerado revolucionário?

É baseado na evolução dos conceitos e estudos (TQM, reengenharia, etc) é que vemos tudo isto. Ao implantar esses conceitos houve saltos de qualidade, satisfação dos clientes, alavancagem dos negócios, vantagem frente aos concorrentes.

Se verificarmos o que se tem feito ultimamente nas empresas em função de melhorar seus processos, vemos que há uma evolução sempre seguida de revolução na forma de administrar.

Vamos então destacar aqui, quatro evoluções do Gerenciamento de Processos:

1. Total Quality Management
2. Business Process Reengineering
3. Process-Oriented Organization Design
4. Process-Base Competition


A fase um e dois fazem parte de uma mesma linha de raciocínio que é a qualidade contínua, e tem como meta a excelência operacional, que buscam a melhor qualidade ao menor custo. Para manter bons resultados e uma excelência operacional é preciso sustentar a estratégia incorporada, porém é importante realçar que excelência operacional não é estratégia e nem assegura o sucesso estratégico.(Vide assunto Newsletters no. 22 - Como Manter o Foco na Decisão Estratégica).

Para compor o intento estratégico devemos evoluir para a fase três e quatro. Para isso a empresa terá que organizar o processo interno, tendo sempre em mente que a excelência operacional é um recurso sustentável e com a fase três orientando e organizando a empresa por processo, e que vai habilitar e colocar a empresa no trilho estratégico.

Algumas mudanças:

Administração de desempenho: Criação de valor é a maior prioridade

Liderança e Política - Liberdade e responsabilidade dos gerentes, atuando como lideres em todos os processos

Habilidade e Competências - Criar a cultura onde os empregados vejam além do horizonte, se reciclando, aprendendo sempre com o processo e a organização.

Administração de dados - Dotar a empresas de sistemas financeiros e ERP, com informações funcionais e um orçamento adequado.

Uma vez a empresa alinhando seus sistemas de administração de desempenho, estrutura, política de desenvolvimento de empregados e liderança, a empresa terá como resultado a criação de valor, excelência de processo; alavancando assim um sucesso estratégico contínuo.


A quarta fase levará a empresa a compor a função estratégica frente aos concorrentes, seja pela dominação de mercado ou pela diferenciação dos produtos, simplesmente colocando os processos da empresa voltados para a competição.

A visão três e quatro dá margem a administração de processo de criar excelência operacional, rendendo benefícios em curto prazo. Há necessidade de modernização e especialização da empresa, seja através da eliminação de burocracia hierárquica, treinamento e definição de tarefas de forma inteligente. Há necessidade de mudar o processo de função para revigorar e crescer.


Modos de transformar a capacidade de processo em indicadores de sucesso estratégico:

Melhoria de Processo estratégico: Aumenta o desempenho de processo para as metas estratégicas.
Seleção de Mercado / Extensão: A excelência dos processos da margem para entrada em novos mercados


Conclusão:

Segundo Gary Hamel "O progresso gradual já pertence ao passado. É tempo de mudanças descontínuas e de oportunidades fugazes. A batalha se dará entre a hierarquia da experiência e a força da imaginação"

As quatros fases de gerenciamento de processo contribuíram para que as empresas conservem a eficiência operacional que são obtidas nas duas primeiras fases, aliado a um sucesso estratégico sustentável. A proposta das quatros fases de gerenciamento de processo mudará a forma com que as empresas selecionam os seus mercados e definirá suas posições competitivas para cumprir suas missões e visões.

Bibliografia:
Better Management.com - Artigo: "As Quatros Ondas do Gerenciamento de Processos"
Hamel, Gary e Prahalad, C. K.- Competindo pelo Futuro, 1997- Editora Campus

By Lauro