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24 de
Abril de 2002
A Estratégia
por Dez Caminhos
Fundamentação
Teórica
Lauro
Jorge Prado
Série Estratégia
Qual é a fundamentação
teórica que sua empresa usa na hora de
estabelecer o planejamento estratégico?
Você sabe? Eis aqui um boa pergunta para ver
a estratégia de sua empresa é bem
compreendida, pois se você não souber
em que base teórica seu planejamento
estratégico foi concebido, imagine como deve
ser a implementação e a
utilização do plano na empresa.
Sei que existe um pouco de exagero no acima
exposto, cabe aqui uma reflexão - Antes de
definirmos o nosso plano estratégico temos
que buscar e entender qual e a
fundamentação teórica que nos
guiará na confecção das
estratégias.
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Henry
Mintzberg em seu livro "Strategy Safári: A
guided Tour Through the Wilds of Strategic
Management", 1988, mostra para nós uma
reflexão sobre o processo
estratégico, definindo sua visão de
exposição através de dez
escolas de formação
estratégicas.
Veremos aqui que o autor nos coloca numa
encruzilhada de dez caminhos. E agora? Eu diria que
isto é bom, pois sairemos da dúvida
entre a ignorância e a diversidade de
caminhos, para a definição daquele
que mais se aproxima do propósito para os
nossos negócios. Vamos então
identificar com qual ou quais escolas
ficaremos:
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Escolas:
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1.
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Desenho
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2.
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Planejamento
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3.
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Posicionamento
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4.
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Empreendedor
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5.
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Cognitiva
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6.
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Aprendizagem
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7.
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Poder
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8.
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Cultural
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9.
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Ambiental
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10.
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Configuração
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Um processo de concepção. Vê a
formação estratégica como algo
que alcança a adaptação
essencial entre forças e fraquezas internas
e ameaças e oportunidades externas. As
estratégias são claras, simples e
únicas, num processo deliberado de
pensamento consciente. Foi a estratégia
muito usada nos anos 70 e até hoje se usa
como método de ensino e prática, no
entanto não se desenvolveu e associou-se a
outras escolas.
Esta escola contribui com um modelo muito usado o
qual chamamos de "Analise SWOT":
avaliação dos pontos forte(Strenghts)
e dos pontos fracos(Weakness) da
organização contraposto com as
oportunidades(Opportunities) e as
ameaças(Threats) em seu ambiente.
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Planejamento:
Ansoff, 1965
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Um processo
formal. Cresceu em paralelo a escola do desenho,
deriva do livro de H. Igor Ansoff, publicado em
1965. Reflete a maior parte dos pressupostos da
escola do desenho, exceto por ser um processo que
não é apenas cerebral, mas formal,
podendo ser decomposto em partes distintas,
delineada por check-lists e sustentada por
técnicas( objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais)
Um modelo utilizado por esta escola foi sugerido
pelo Stanford Research Institute. Onde o plano
estratégico está dividido em duas
partes distintas: a) Plano Corporativo -
Desinvestimentos, Diversificação,
Aquisições e Fusões, P&D,
e b) Plano das Operações - Produtos,
Marketing e Financeiro.
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Posicionamento:
Purdue, 1970 e Porter
1980/85
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Um processo
analítico. Foi a visão dominante de
formação estratégica nos anos
80, e difundida nos meios acadêmicos e nas
grandes consultorias( por exemplo: BCG-Boston
Consulting Group). O conceito utilizado remonta a
estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C.
Resume-se a posições genéricas
relacionadas através de análises de
conjunturas. O planejador torna-se analista.
A consultoria BCG contribuiu com duas
técnicas muito utilizada pelos
estrategistas: 1) Matriz de
crescimento-participação("planejamento
de portifólio") e 2) Curva de
experiência.
Porter contribuiu com o seu modelo de analise
competitiva onde ele identifica cinco forças
no ambiente de uma organização:
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1
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Ameaça
de novos entrantes
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2
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Poder de
barganha dos fornecedores da
empresa
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3
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Poder de
barganha dos clientes da
empresa
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4
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Ameaça
de produtos substitutos
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5
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Intensidade
da rivalidade entre empresas
concorrentes
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O modelo de
Porter analisa o Escopo Competitivo x Vantagem
competitiva onde estabelece quatro
posições:
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1
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Liderança
em Custos
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2
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Diferenciação
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3
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Foco em
Custo
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4
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Foco na
diferenciação
|
A cadeia de valor
genérico também é outra
técnica oferecida por Porter para podermos
avaliar as atividades das empresas: a) Atividades
primárias - diretamente envolvidas no fluxo
de produtos até o cliente, e b) Atividades
de suporte - existem para apoiar as atividades
primárias.
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Empreendedor:
Shumpeter, 1950; Cole, 1959
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Um processo visionário: É similar a
escola do desenho e centra-se no processo de
visão executiva e se opõem à
escola do planejamento por se basear muito na
intuição.
É um processo que se baseia principalmente
na determinação da visão de um
líder criativo, definindo em perspectivas e
senso de longo prazo. Embora aqui exista sempre um
critica, pois o conselho para formar uma
visão não é concreto o
suficiente para ser útil.
Joseph Shumpeter define que um empreendedor
não é aquele que coloca o dinheiro na
empresa ou inventa um produto, é sim a
pessoa com uma idéia do negócio. Para
Shumpeter estabelecer novas
combinações, fazer coisas novas ou
fazer de maneira diferente, são o motor para
manter o capitalismo em movimento. Quem dirige esse
motor é o empreendedor.
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Cognitiva:
Simon, 1947/57; March e Simon,
1958
|
Um processo mental. É o processo de
mapeamento da estrutura do conhecimento, usada para
construir estratégias de forma criativa em
vez de ser um simples mapa da realidade.
A idéia central é de que os
estrategistas utilizem o seu conhecimento e sua
forma de pensar para produzir as estratégias
através de experiências.
A escola cognitiva é moldada pela
experiência e é dividida em duas alas:
1) Objetiva: Estruturação do
conhecimento - um processo que recria o mundo, e 2)
Subjetiva: Interpretação do mundo -
um processo que cria o mundo.
Esta é uma escola que estabelece que
nós temos que compreender a mente humana e o
cérebro humano, para podermos compreender a
formação da estratégia.
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Aprendizado:
Vários, 1959/80; Prahalad e Hamel,
1990
|
Um processo emergente. Esta é uma escola que
desafiou todas a outras, é um modelo de
formação estratégica
desenvolvida pela aprendizagem e define que
estratégia pode ser encontrada e produzida
por toda a organização. As
organizações aprendem com o fracasso
tanto quanto com o sucesso, ou mais.
Uma organização que aprende buscar
ativamente transferir internamente conhecimento
despendem energia olhando para fora de seus limites
em busca do conhecimento.
Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de
estratégia, e para ele a princípio a
estratégia é como erva daninha nasce
em qualquer lugar, lança raízes em
qualquer terreno, essas estratégias
tornam-se organizacionais quando se tornam
coletivas. Gerenciar este processo não
é estabelecer estratégia, mas
reconhecer sua urgência e intervir quando
necessário.
Aprendizado como criação de
conhecimento é a contraposição
do conhecimento tácito x o conhecimento
explícito, que pode ser avaliado
através da socialização e da
exteriorização do conhecimento.
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Um processo de negociação. É a
visão no qual a determinação
da estratégia só se obtém pelo
uso do poder, às vezes poder da
política interna(micro) ou através de
busca do poder obtido em parcerias,
alianças, join-ventures, fusões,
aquisições ou outras
relações onde se consegue
negociações coletivas para seu
próprio interesse(macro).
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Cultural:
Final dos anos 60 na
Suécia
|
Um processo social. É a
contraposição da escola do poder onde
há o interesse individual e é
fragmentador, na escola cultural o interesse
é comum e o sistema é integrador.
Aqui encontramos barreiras, pois o interesse
cultural quase sempre impede mudanças.
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Ambiental:
Teóricos das contingências,
1977
|
Um processo reativo. Lança luz sobre as
exigências do ambiente, analisa as respostas
esperadas pelas empresas frente às
condições ambientais.
A máxima desta escola é: "Quanto mais
estável o ambiente externo, mais formalizada
a estrutura interna".
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Configuração:
Chandler, 1972 - grupo de
McGill
|
Um processo de transformação. Esta
escola vê a organização como
configuração - agrupamentos /
clusters de características e comportamentos
- e integra as reivindicações das
outras escolas. Nesta escola prevê saltos de
um estado para outro. É a escola preferida
dos consultores.
São dois lados de uma mesma moeda:
Configuração = estado da
organização e do contexto que a
cerca. Transformação = processo de
geração de estratégia.
Isto determina que ao se estabelecer o
equilíbrio numa fase de existência da
empresa é chegado o momento de criar uma
estratégia para saltar para um estado
superior.
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Quadro
comparativo das escolas:
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|
Desenho
|
Planejamento
|
Posicionamento
|
Empreendedora
|
Cognitiva
|
|
Selznick,
1957
|
Ansoff,
1965
|
Purdue,
1970; Porter, 1980/85
|
Shumpeter,
1950;Cole,1959
|
Simon,
1947/57 March e Simon, 1958
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Professores
de estudos de caso (Harvard)
|
Executivos,
MBAs, experts de assessoria.
|
Assessores
analíticos, e autores
militares.
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Revistas
de negócios e pequenos
empresários
|
Apóstolos
de TI, pessoas com
inclinação a
psicologia.
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|
Adequação
|
Formalização
|
Análise
|
Pressentimento
|
Enquadramento
|
|
Pensar
|
Programar
|
Calcular
|
Centralizar
|
Preocupar-se
imaginar
|
|
Mudança
ocasional
|
Periódica,
incremental.
|
Aos
poucos, freqüente.
|
Ocasional,
oportunista.
|
Infreqüente
|
|
Liderança
dominante
|
Sensível
a procedimentos
|
Sensível
a analise
|
Dominante
e intuitiva
|
Fonte de
cognição
|
|
Organização
máquina, centralizada.
|
Grande
máquina, centralizada.
|
Produção
massa, divisionalizada, global.
|
Empreendedora,
simples.
|
Qualquer
uma
|
|
Aprendizado
|
Poder
|
Cultural
|
Ambiental
|
Configuração
|
|
Vários
1959/80; Prahalad e Hamel, 1990
|
Vários,
1971/84
|
Final dos
anos 60 na Suécia
|
Teóricos
da contingência 1977
|
Chandler,
1972 Grupo de McGill
|
|
Pessoas
inclinadas à
experimentação
|
Pessoas
que gostam de poder e
conspiração
|
Pessoas
inclinadas ao social, espiritual e
coletivo
|
Ecologistas,
positivistas
|
Agentes de
mudança
|
|
Aprender
|
Agarrar
|
Aglutinar
|
Lutar
|
Integrar /
transformar
|
|
Jogar
|
Ocultar
|
Perpetuar
|
Capitular
|
Agregar,
revolucionar
|
|
Mudança
continua, incremental
|
Freqüente,
pouco a pouco
|
Infrequente
|
Rara e
quântica
|
Ocasional
e revolucionaria
|
|
Sensível
ao aprendizado
|
Fraca e
não específica
|
Simbólica
|
Impotente
|
Agente de
mudanças
|
|
Adhocracia,
profissional, descentralizado
|
Qualquer
uma, ou adhocracia
|
Missionária,
ou máquina estagnada
|
Máquina
obediente
|
Qualquer
uma à esquerda ( adhocracia e
missionária )
|
|
Abordagens
|
Escolas
|
|
Capacidades
dinâmicas
|
Desenho,
Aprendizagem.
|
|
Teoria
baseada nos recursos
|
Cultural,
Aprendizagem
|
|
Técnicas
suaves (analises de cenários e
analise de acionistas)
|
Planejamento,
Aprendizagem ou Poder
|
|
Construcionismo
|
Cognitiva,
Cultural
|
|
Teoria do
caos e da
evolução
|
Aprendizagem,
Ambiental
|
|
Teoria
institucional
|
Ambiental,
Poder ou Cognitiva
|
|
Intrapreneurship
(projetos)
|
Ambiental,
Empreendedora
|
|
Mudança
revolucionária
|
Configuração,
Empreendedora
|
|
Estratégia
negociada
|
Poder,
Posicionamento
|
|
Manobra
estratégica
|
Posicionamento,
Poder
|
|
Como
se define cada escola pelo seu extremo
ideológico.
|
|
Escola
|
Extremo
ideológico
|
|
Desenho
|
Fixação
|
|
Planejamento
|
Ritual
|
|
Posicionamento
|
Fortificação
|
|
Empreendedor
|
Idolatria
|
|
Cognitiva
|
Fantasia
|
|
Aprendizagem
|
Divagação
|
|
Poder
|
Intriga
|
|
Cultural
|
Excentricidade
|
|
Ambiental
|
Conformidade
|
|
Configuração
|
Degeneração
|
|
|
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Conclusão
O estudo de cada uma destas escolas é
importante, entender em qual cenário e tipo
de empreendimento se encaixam é um trabalho
necessário que redundará no sucesso
do estabelecimento de estratégias que
deverão ser compreendidas por todos. O
processo de identificação pode levar
o planejamento da empresa seguir vários
caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o
fundamento teórico aplicado
facilitará em muito a prática.
É isso aí, façam suas
escolhas!
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Bibliografia:
Mintzberg, H. Ahlstrand, B e Lambel, J., Estrategy
Safári: A Guided Tour Through the Wilds of
Strategic Management, 1988
Artigo: Reflexão sobre o processo
estratégico - Henry Mintzberg e Joseph
Lampel - publicado por www.janelanaweb.com
Artigo: O Que é Estratégia, Porter,
M, E, Harvard Bussines Review, março-abril
1997.
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LAURO JORGE PRADO
Pós-graduado em Controladoria e
Finanças e em Planejamento e Gestão
de Negócios e com
especialização em Gestão
Empresarial.
Chefe da Divisão de Planejamento
Econômico e Financeiro da Norske Skog Pisa.
Atua nas áreas de Contabilidade, Custos,
Orçamento, Investimentos e Planejamento
Estratégico.
É instrutor free-lance nas disciplinas de
finanças (custos, orçamento,
planejamento, marketing, etc).
É pesquisador nas áreas de
planejamento estratégico e custos.
Autor do e-Book Guia de Custos
Mantém o site: https://lauroprado.tripod.com/ezine/
- Site LJP e-Zine A Revista Eletrônica da
Gestão
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