| | | 08 de Março de 2001
Lauro Jorge Prado  Muitos ainda não assimilaram bem o conceito da economia digital, mas na prática este conceito vem se massificando na internet. Com a facilidade proporcionada pelo WWW(World Wide Web) muitos negócios virtuais se tornaram possíveis.
A economia digital é fruto da convergência de tecnologia, mercado e setores. Seu efeito é multiplicador. Uma das características é realçar e indicar novos multiplicadores de valor: idéias, informação, conhecimento, relações, etc.(intangíveis).
O capital humano é o ativo principal, e o meio de produção é o conhecimento, onde a questão principal é a produtividade e fidelidade.
Existem aspectos nesta nova economia que diferem da velha. A concorrência na era virtual não manda aviso e pode vir de qualquer lado, as empresas nascem para atender propósitos temporários com objetivo de criar valor, diferentemente de empresas da velha economia que invariavelmente tem vida útil entre 15 e 30 anos.
O conteúdo apresentado abaixo está disperso em tópicos em forma de pontos sobre b2b(business to business) , com o intuíto de levar um pouco de informação de como está se desenvolvendo e o que está ocorrendo nesta forma de fazer negócios. O assunto é vasto e está massificado em todas as mídias, proponho a vocês a leitura deste meu artigo, deste interessante e apaixonante assunto.
| | | Antes de entrarmos em detalhes sobre este assunto vamos expor alguns números que regem a nova economia: | |  Os principais países desenvolvidos terão impacto de mais de 5% de crescimento no PNB devido o efeito multiplicador do B2B.(segundo a Goldman Sachs)
A inflação destes mesmos países terão reduções entre 3 a 4% por causa do B2B. (segundo a Goldman Sachs)
Até 2004 a adoção de B2B crescerá em mais de 20 vezes nos EUA.
25% da economia sera afetada a curto prazo pelo B2B
Tabela de expectativa de redução de custos quando se usa o modelo de B2B: | SETORES | REDUÇÃO DE CUSTOS | | Componentes eletrônicos | 29 a 39 % | | Metais | 22 % | | Produtos Florestais | 15 a 25 % | | Fretes(transportes) | 15 a 20 % | | Computação | 11 a 20 % | | Ciências da Vida | 12 a 19 % | | Comunicações e Publicidade | 10 a 15% | | Banda Larga | 5 a 15 % | | Gás e Petróleo | 5 a 15 % | | Aço | 11 % | | Aero espacial | 11 % | | Papel | 10 % | | Químicas | 10 % | | Automóvel | 10 % | | Saúde | 5 % | | Alimento | 3 a 5 % | | Carvão | 2 % | Fonte: Goldman Sachs, Economic Research Group, GS Financial Workbench, www.gs.com/gsfw - Fevereiro 2000.
| | | O processo em que se desenvolve o modelo de negócios digitais é muito bem representado no gráfico abaixo. que faz parte do livro "BLUR - A Velocidade da mudança na economia integrada".  (*) fonte:livro "BLUR - A Velocidade da mudança na economia integrada". A conectividade, a velocidade e intangibilidade é a forma de envolver os negócios e a organização e as mudanças em tempo real, conectando eletronicamente produtos, pessoas, empresas, países, enfim, qualquer coisa, envolvendo aspectos econômicos e não econômicos, físicos e digitais.
Os componentes básicos (Desejos, Realização e Recursos) são definidos da seguinte forma:
1. Desejos - O lado da demanda da economia em que produtos e serviços se tornam um só para dar origem à oferta, e os papeis de compradores e vendedores se fundem em um processo de troca.
2. Realização, em que estratégias e organizações se dissolvem em redes econômicas e relacionamentos permeáveis
3. Recursos: em que as pessoas não mais se dividem em seres trabalhadores e consumidores, e o capital constitui mais um passivo do que um ativo. Esses recursos estão se libertando de seus significado tradicionais com o mesmo vigor com que o cachorro se sacode para se livrar da água ao sair do banho.
| | | Empresas x experiência em B2B O comércio eletrônico já colocou varias empresas tradicionais em situação crítica, um bom exemplo foi o lançamento do site reebok.com, a gigante do tênis. Quatro meses depois anunciou o fim das vendas online, simplesmente porque e Reebok ignorou que seus verdadeiros clientes eram na verdade os distribuidores não o cliente final. A Levi Strauss que suspendeu as vendas em seu site que ficou no ar apenas um ano. O que eles concluiram é que não tinha competência necessária vender direto ao consumidor.
Outros exemplos de empresas que atuavam online ignoram outros aspectos tais como:
Integração de sistema de atendimento ao cliente, por exemplo para facilitar devoluções;
Construir sites de negócios seguindo a moda, não o dinheiro ou retorno;
| | | Fazer negócios na internet é uma realidade, basta citar um exemplo de sucesso, a Amazon.com, que converteu o seu idealizador "Jeff Bezos"em uma celebridade do mundo dos negócios. O que ele fez pode estar ligado a um posicionamento estratégico interessante:
A vantagem de ser o primeiro
A importância de tirar proveito de ser monopólio, ainda que temporário
Toda prioridade ao serviço, sendo o serviço mais importante que a mercadoria
Perceber que a fixação de preço se inverteu
Agüentar uma fase inicial do negócio com custos fixos altos
Entender que a cadeia de valor tradicional está falindo.
Total focalização e segmentação ao extremo
Atingir performance através de alianças e parcerias
Hoje é concorrência entre cadeia de valores não entre empresas
Dominar o novo bem econômico - "A Atenção do Cliente"
| | | Percepção do novo modelo de negócio
O novo mundo do negócio está baseado na marca não na fabricação;
A economia de escala se dá pelo lado da procura, não pela escala de produção;
Torne obsoleto o seu produto através de inovação;
Não fique imitando a concorrência, faça algo diferente;
| | | Os negócios inter-empresas na internet cresceram muito nestes últimos anos. Nos Estados Unidos a criação das primeiras plataformas de comércio eletrônico via web fez com que houvesse uma corrida para este novo modelo: o B2B(business to business). O processo de negócios que estamos vendo surgir é muito diferente da tradicional forma de se realizar transações comerciais.
A dimensão e o impacto deste novo modelo é muito grande mudando o relacionamento para compra e vendas , criando um novo cenário de concorrência, e quem não o entender vai se dar mal.
Segundo um estudo da Forrester Reserch os maiores transações comerciais via internet se dará entre empresas dos seguintes segmentos: farmacêutico; construção; produtos de consumo; eletrônico; automóveis; petroquímica e energia.
Outra coisa importante a destacar é que para alguns especialistas o B2B irá afetar a curto prazo a economia dos países desenvolvidos em pelos menos 25%.
| Este tipo de negócio já está se remodelando, pois passado a euforia do modismo e da novidade, chegou a hora do modelo amadurecer, onde podemos constatar em algumas tendências:
· As transações são cada vez mais complexas
· Surgimento e e-speculadores
· Fornecedores de soluções independentes para pequenas e médias empresas (B2b business to small business)
· Oportunidades na agregação de oferta fragmentada - otimização dos ativos entres os participantes. | | Modelos de negócios no B2B
· Plataforma de transações - Mega-"exchanges" Ex.: Convisint LLC "joint-venture" da DainlerChrysler AG, Ford, GM, Nissan e Renault
· Plataforma B2B "especialistas". Ex.: www.freemarkets.com
· Os "braços armados" do Mega-exchanges" ou os especuladores ex.: www.enrononline.com (ligados à Enron, gás) e www.necx.com (ligada à VerticalNet)
· Fornecedores de soluções independentes. Ex.: www.milpro.com (ligado à Milacron, fornecedor de ferramentas industriais), www.onvia.com e a www.biztro.com
· Plataforma para otimização de ativos dos participante de B2B particularmente para fornecedores de serviços e produtos nas áreas dos transportes, moldes, construção e metalurgia. | | | | SEGURANÇA:
A internet permite efetuar negócios independente de local e tempo, permite que empresas administrem seus negócios com menos entraves contratuais retornando a prática da confiança. A confiança em negócios eletrônicos requer que você saiba com quem está negociando. Neste modelo você estabelece uma espécie de aperto de mão digital ao fechar um negócio. Porém este aperto de mão digital está sujeito a uma série de problemas ligados a segurança.
Para você ter sucesso neste modelo de negócio tem que observar alguns fatores:
Administração de identidade - Com quem você está lidando? Você mantém sempre atualizado o cadastro com dados de seus parceiros?.
Autenticação: Você utiliza infra-estrutura adequada com certificados digitais e senhas para validar acessos?
Integridade de integração: Você usa firewall e outros protetores para manter hackers do lado de fora?
Privacidade: Você garante a proteção aos dados de seus parceiros? Você utiliza a capacidade de codificação criptográfica de proteção de dados dos parceiros?
Executar o que tratou: Uma vez se contratado um negócio você cumpre plenamente? Você se responsabiliza pelas informações utilizadas no negócio?
Auditoria: Você tem como demonstrar a qualquer tempo todos os passos da execução de uma transação? | | | A Nova Geração
A nova geração de negócios está se definindo, algumas empresas estão mudando ou reposicionando. A Amazon por exemplo quer aproveitar a base de clientes de livros para vender outros bens de consumo. A Priceline patenteou um novo modelo de negócio - o leilão inverso - onde são os compradores que fixam o preço e os vendedores fazem a licitação.A Cisco System atribui-se a invenção de um novo tipo de cadeia de valor, batizada de ciscoísmo. A Schwab reinventou a corretagem. A MP3 e Linux derrubaram mitos e tabus na música e na informática, respectivamente.
Os 5 modelos de negócios chamados de business Web (b-webs) sob o ponto de vista de Don Tapscott - criador do conceito de Economia digital.
| Mercados livres
Visam facilitar as transações entre compradores e vendedores, que chegam ao preço certo via negociação pessoal.
Exemplos: Yahoo!, Classifieds, eBay, Priceline, AdAuction, Nasdaq, Metal Site, FreeMarkets. | | Agregador
Há uma empresa que lidera a rede e se posiciona como intermediário. Ela seleciona os produtos e serviços, fixa preços e descontos e é responsável pela distribuição. Em troca ganha uma comissão ou uma margem por transação.
Exemplos: Amazon, Chemdex, HomeAdvisor, Webvan, E*Trade, Travelocity e WSJ. | | Integrador
Estrutura de rede, oferece um proposta integrada e dirigida a um segmento específico. Gere a cadeia de fornecedores e dá a cara, através da marca, junto aos clientes. O vendedor tem a palavra final quanto ao preço.
Exemplos: Cisco System, Dell Computer, General Motors, Celestica, Bidcom. | | Alianças
É o menos hierárquico e mais versátil. Todos podem participar na rede, segundo uma filosofia de colaboração criativa. Há, porém, regras e standards comumentes aceitas. Os clientes finais desempenham, em regra, um papel importante na criação de valor.
Exemplos: AmericaOnline, Netnoir, MP3, Java, Projeto do Genoma Humano | | Rede de Distribuição
Presta serviços de suporte ao nível da alocação e distribuição de bens e serviços, desde informação, objetos, dinheiro ou recursos.
Exemplos: Federal Express, UPS, Enron, AT&T, Wells Fargo. |
Para os 5 modelos e-webs Tapscott indica os 5 atores ou participantes
| Clientes
Não são apenas atores passivos. Por vezes podem contribui para o valor de um b-webs, caso dos utilizadores do MP3. | | Fornecedores de contexto
Desenham a interface com o cliente, definem as regras do sistema e a proposta de valor. | | Fornecedores de conteúdos
Criam e distribuem a oferta de valor - caso dos bens, serviços ou informação. | | Fornecedores de e-commerce
São facilitadores do fluxo do negócio ao nível dos sistemas de transações, de segurança e privacidade, das base de dados de informação, da logística e distribuição e da gestão do site. | | Fornecedores de infra-estrutura
Providenciam os equipamentos físicos(escritórios, mobiliário) e tecnológicos(sistemas e comunicação). | Fonte: Digital Capital, de Tapscott, Ticoll e Lowy. 2000 by Harvard Bussiness Schol Press. | | | Conclusão:
No momento em que estava preparando esta matéria recebi um e-mail onde informava que a Wal-Mart e a Amazon.com estão conduzindo negociações para uma aliança estratégica. O que devemos observar é que são dois pesos pesado do mercado varejista, sendo o primeiro do mundo real e o outro virtual. O fato importante é que se o processo se concretizar estaremos de frente com um modelo de gestão onde cada empresa estará se beneficiando da competência do outro, por exemplo a Amazon terá a sua disposição 4.500 lojas e pelo lado do Wal-Mart teria a sua disposição a competência do varejista virtual em relação aos pedidos online e entregas. Jeff Bezos e Leo Scott sabem muito bem o que fazem!
Esta é a evolução de um modelo de negócio onde as empresas são reformuladas por formas de realizar negócios, para satisfazer os desejo e as necessidades humanas.
| | | Outras fontes de consulta além das citadas no texto:
The Profit Zone, de Adrian J. Slywotky e David J. Morrison com Bob Andelman.
Blur, de Stan Davis e Christopher Meyer
Revista HSM Management no. 24 Jan./Fev. 2001 página 44 E-Business - Seis Erros Graves
Revista Executive Digest nr. 74 Dezembro 2000
{ B2B Insider} Deloitte Consulting
Digitrends.net Newsletters
www.thestandard.com.br Newsletters
www.janelaweb.com
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