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O QUE É
ESTRATÉGIA
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20 de Dezembro
de 2000
Lauro Jorge do Prado
A mudança tornou-se num
assunto tão falado que chega a provocar
irritação. Entretanto, uma das coisas mais
importante no mundo dos negócios para enfrentar as
constantes mudanças é a estratégia.
Porém ela é simplesmente esquecida ou
negligenciada.
Aqui proponho uma leitura resumida de um texto de - "Michael
Porter", intitulado "*O QUE É ESTRATÉGIA, que
com certeza irá propiciar este discernimento.
O resumo está separado em tópicos:
I
- EFETIVIDADE OPERACIONAL NÃO É
ESTRATÉGIA
II
- ESTRATÉGIA SE APÓIA EM ATIVIDADES
DIFERENCIADAS
III
- UMA POSIÇÃO ESTRATÉGICA
SUSTENTÁVEL REQUER
"TRADE-OFFS"
IV
- A INTEGRAÇÃO É ESSENCIAL TANTO
PARA A VANTAGEM COMPETITIVA COMO PARA A SUA
SUSTENTABILIDADE
V
- REDESCOBRINDO A ESTRATÉGIA
(*)Baseado
no texto "O Que é Estratégia" de Michael
Porter
Resumido por: Lauro Jorge Prado
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I - EFETIVIDADE
OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA
Há muito tempo estamos
envolvido com um conjunto de crenças para
gestão de empresa, tais como: flexibilidade, rapidez
a mudança, benchmark, terceirização e
desenvolvimento de aptidão essencial.
O uso destas crenças podem levar as empresas por
caminho perigosos
Talvez o problema maior está em não se
distinguir entre a efetividade operacional e a
estratégia. Isto decorre porque os gerentes se
empenham em melhorias em todas as partes, porém se
afastam de posições competitivas
viáveis.
A efetividade operacional e a estratégia são
essenciais para ter desempenho superior, que é o
objetivo de todas as empresas. Porém funcionam de
modo diferentes.
A efetividade operacional é na realidade a
realização da atividades iguais melhor do que
os competidores, ela inclui a eficiência mas
não se limita. Ao contrário o posicionamento
estratégico é a realização de
atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou
realização da mesmas tarefas porém de
forma diferente.
O que demonstra a diferença em efetividade
operacional é que algumas delas conseguem obter mais
nos seus processos e produtos que outras porque eliminam
desperdícios, usam tecnologias de ponta, motivam seus
empregados, ou têm uma visão para gerenciar
melhor suas atividades.
Na década de 80 os japoneses de destacavam na frente
dos seus concorrentes em efetividade operacional, com isso
podiam trabalhar com menor preço, com maior
qualidade. Um empresa que evolui em efetividade operacional
ela automaticamente sobe em um patamar. Esse patamar pode se
aplicar em atividades isoladas, a grupos de atividades
inter-relacionadas.
O patamar de efetividade está sempre se elevando,
pois as novas tecnologias se encarregam disto bem com as
novas formas de gerenciamento. O uso de "notebooks", moveis,
sistemas de comunicações, Internet software
com Lotus Notes, etc.
Nos últimos anos os gerentes têm se preocupado
em melhorar sua efetividade operacional, usando de
técnicas como: qualidade total, benchmarking,
melhoria continua, empowerment, gerência da
mudança, organização que aprende.
As empresas vão caminhando para um patamar elevado e
podem aperfeiçoar em várias dimensões
do desempenho ao mesmo tempo.
A melhoria continuada é necessária para se
atingir uma lucratividade superior, porém isso
não é o bastante. Poucas empresas tem
conseguido Ter efetividade operacional por um longo
período, competindo assim com sucesso, permanecendo
à frente dos concorrentes, isto é
difícil.
A competição baseada em efetividade
operacional é um requisito para se alcançar a
lucratividade, porém ela não traz melhoria
relativa.
Outra razão pela qual a melhoria da efetividade
operacional é insuficiente "convergência
competitiva" é mais sutil e insidiosa.
Exemplificando: quanto mais as empresa fazem benchmarking,
mais elas se parecem, quanto mais terceirizadas, mais
genéricas elas ficam, quanto mais as empresas
competem, mais parecidas ela se tornam. Portanto a
competição baseada na efetividade operacional
é mutuamente destrutiva.
Depois de uma década de ganhos fantásticos em
termos de efetividade operacional, muitas empresas
estão retraindo. Houve um acomodamento do
gerenciamento, as empresas se tornaram homogêneas,
levando a estagnação, pressões sobre os
custos,prejudicando a capacidade de investir a longo
prazo.
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II -
ESTRATÉGIA SE APÓIA EM ATIVIDADES
DIFERENCIADAS
Ter estratégia competitiva significa ser diferente,
fazer diferente, escolhendo diferente conjunto de valor para
produzir seu set diferenciado de valor.
As origens das Posições estratégicas
derivam de três fontes diferentes, porém
são complementares:
1) Baseia-se na produção de um subconjunto de
produtos ou serviços - posicionamento baseado na
variedade.
2) Atender à maioria ou a todas as necessidades de um
grupo determinado de clientes - posicionamento baseado nas
necessidades.
3) Consiste em segmentar clientes que são
acessíveis por diferentes modos. - posicionamento
baseado no acesso.
Consumidores rurais versus consumidores urbano é um
exemplo de acesso que demonstra as diferenças
existentes.
Estratégia é criar uma posição
única e valiosa que envolva por inteiros as
atividades.
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III - UMA
POSIÇÃO ESTRATÉGICA SUSTENTÁVEL
REQUER "TRADE-OFFS"
Seguir por um caminho diferenciado não é
suficiente para garantir a vantagem competitiva. Uma
posição confortável será
imediatamente seguida pelo concorrente, que certamente
irá fazer de modo diferente e melhor.
Uma empresa pode se reposicionar deixando de ser uma
copiadora ou seguidora de ações para fazer
frente ao mercado.
Trades-offs decorrem de três motivos:
1. Inconsistência de imagem e
reputação;
2. Resultam das próprias atividades;
3. Resultam de limites de coordenação e
controles internos.
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IV - A
INTEGRAÇÃO É ESSENCIAL TANTO PARA A
VANTAGEM COMPETITIVA COMO PARA SUA SUSTENTABILIDADE.
A efetividade operacional leva a excelência em
atividades isoladas enquanto a estratégia leva a
combinar atividades.
A integração deixa de fora as
imitações ao criar uma cadeia tão forte
como seu elo mais resistente.
Tipos de Integração:
A integração é uma das idéias
mais velha da estratégia.
A integração é importante porque
atividades distintas freqüentemente afetam uma
às outras. Porém e um componente bem mais
essencial da vantagem competitiva do que a maioria
percebe.
Três tipos de integração:
1. Simples consistência entre cada atividade e a
estratégia global;
2. Ocorre quando as atividades fortalecem uma às
outras;
3. Vai além do reforço mútuo entre
atividades - otimização do esforço.
A vantagem competitiva nasce do sistema inteiro de
atividades, daí a necessidade do entendimento da
integração.
Integração e Sustentabilidade
A integração é importante não
apenas pela obtenção da vantagem competitiva
como também para manutenção desta
vantagem. É muito difícil para o concorrente
compor atividades que estão relacionadas do que
simplesmente copiar determinada ação.
Estratégia é criar integração
entre as atividades de uma empresa. O sucesso depende de
fazer tudo muito bem feito - não apenas algumas
coisas, o importante é integrá-las entre si,
isto garantirá a sustentação no
negócio.
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V - REDESCOBRINDO A
ESTRATÉGIA.
O fracasso em escolher.
É comum encontrar empresas que não conseguem
ter uma estratégia, um gerente que evita fazer
escolhas estratégicas, e é comum mesmo tendo
estratégia muitos acabam deteriorando os
princípios que a determinaram.
As ameaças à estratégia parece vir de
fora da empresa por mudanças - tecnologia,
concorrentes, etc., porém as maiores ameaças
podem vir de dentro das empresas.
Os gerentes ficam confusos quando são chamados a
decidir, pois ao tomar algumas atitudes em
relação aos trades-offs eles recebem uma
sensação de que ao escolher é um sinal
de fraqueza.
A falta de decisão pode levar a empresa a perder o
foco estratégico definido.
A armadilha do crescimento.
O desejo de crescer talvez seja o efeito mais perverso sobre
a estratégia. Fazer escolhas entre um cliente e
outro, coloca-nos em situação limite com
relação a receita. Ao atuar em preço
baixo limitamos o crescimento da receita. Elementos
diferenciadores perdem vendas para clientes sensíveis
a preço.
Buscar o crescimento de forma inconsistente e transigente
pode levar a corrosão da vantagem competitiva,
principalmente quando a definição leva em
conta suas variedades ou clientes originais. Tentar competir
em varias frentes pode levar ao caos e minar a
motivação e o foco da
organização.
Quando ocorre o caos o destinos destas empresas será
de uma fusão ou downsizing para se reposicionar.
Crescimento Lucrativo
Após muitas mudanças -
(reestruturações, corte de custos), voltam sua
atenção para o crescimento, porém estes
esforços inibem a diferenciação, criam
transigências, reduzem a integração e
detonam a vantagem competitiva. O crescimento por si
só em prejudicial à estratégia.
A globalização permite um crescimento com
estratégia, onde abre mercados maiores para
estratégias bem definidas. Porque crescer no pais
é diferente de crescer globalmente, pois alavanca e
reforça a posição e a sua
identidade.
O Papel da Liderança
Para as empresa é primordial ter em seu quadro
alguém que exerça o papel de liderança,
a quem de deposite a confiança e o poder de escolha e
os trades-offs, alguém que esteja disposto a fazer
escolhas cruciais.
A estratégia torna importante todas as
decisões, como o que fazer e mais ainda o que
não fazer.
Melhorar a efetividade operacional é uma parte
necessária da gerência, mas não é
estratégia, quem confunde os dois não tem como
decidir sobre as questões da empresa. O líder
deve Ter muito claro em sua mente esta
distinção, onde ambos são essenciais,
porém as ações são
diferentes.
A empresa pode mudar de estratégia se houver grandes
mudanças estruturais no seu setor, isto leva a
reposicionamento e a novos concorrentes, livres do peso da
tradição.
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