O
QUE É
ESTRATÉGIA? Baseado
no texto "O Que é Estratégia" de
Michael Porter
Resumido por: Lauro Jorge Prado
A mudança
tornou-se num assunto tão falado que chega a
provocar irritação. Entretanto, uma
das coisas mais importante no mundo dos
negócios para enfrentar as constantes
mudanças é a estratégia.
Porém ela é simplesmente esquecida ou
negligenciada.
Aqui proponho uma leitura resumida de um texto de -
"Michael Porter", intitulado "*O QUE É
ESTRATÉGIA, que com certeza irá
propiciar este discernimento.
O resumo
está separado em tópicos:
I - EFETIVIDADE OPERACIONAL NÃO É
ESTRATÉGIA
II - ESTRATÉGIA SE APÓIA EM
ATIVIDADES DIFERENCIADAS
III - UMA POSIÇÃO ESTRATÉGICA
SUSTENTÁVEL REQUER "TRADE-OFFS"
IV - A INTEGRAÇÃO É ESSENCIAL
TANTO PARA A VANTAGEM COMPETITIVA COMO PARA A SUA
SUSTENTABILIDADE
V - REDESCOBRINDO A ESTRATÉGIA
I - EFETIVIDADE
OPERACIONAL NÃO É
ESTRATÉGIA
Há muito tempo estamos envolvido com um
conjunto de crenças para gestão de
empresa, tais como: flexibilidade, rapidez a
mudança, benchmark,
terceirização e desenvolvimento de
aptidão essencial.
O uso destas crenças podem levar as empresas
por caminho perigosos
Talvez o problema maior está em não
se distinguir entre a efetividade operacional e a
estratégia. Isto decorre porque os gerentes
se empenham em melhorias em todas as partes,
porém se afastam de posições
competitivas viáveis.
A efetividade operacional e a estratégia
são essenciais para ter desempenho superior,
que é o objetivo de todas as empresas.
Porém funcionam de modo diferentes.
A efetividade operacional é na realidade a
realização da atividades iguais
melhor do que os competidores, ela inclui a
eficiência mas não se limita. Ao
contrário o posicionamento
estratégico é a
realização de atividades diferentes
daquelas dos concorrentes ou
realização da mesmas tarefas
porém de forma diferente.
O que demonstra a diferença em efetividade
operacional é que algumas delas conseguem
obter mais nos seus processos e produtos que outras
porque eliminam desperdícios, usam
tecnologias de ponta, motivam seus empregados, ou
têm uma visão para gerenciar melhor
suas atividades.
Na década de 80 os japoneses de destacavam
na frente dos seus concorrentes em efetividade
operacional, com isso podiam trabalhar com menor
preço, com maior qualidade. Um empresa que
evolui em efetividade operacional ela
automaticamente sobe em um patamar. Esse patamar
pode se aplicar em atividades isoladas, a grupos de
atividades inter-relacionadas.
O patamar de efetividade está sempre se
elevando, pois as novas tecnologias se encarregam
disto bem com as novas formas de gerenciamento. O
uso de "notebooks", moveis, sistemas de
comunicações, Internet software com
Lotus Notes, etc.
Nos últimos anos os gerentes têm se
preocupado em melhorar sua efetividade operacional,
usando de técnicas como: qualidade total,
benchmarking, melhoria continua, empowerment,
gerência da mudança,
organização que aprende.
As empresas vão caminhando para um patamar
elevado e podem aperfeiçoar em várias
dimensões do desempenho ao mesmo tempo.
A melhoria continuada é necessária
para se atingir uma lucratividade superior,
porém isso não é o bastante.
Poucas empresas tem conseguido Ter efetividade
operacional por um longo período, competindo
assim com sucesso, permanecendo à frente dos
concorrentes, isto é difícil.
A competição baseada em efetividade
operacional é um requisito para se
alcançar a lucratividade, porém ela
não traz melhoria relativa.
Outra razão pela qual a melhoria da
efetividade operacional é insuficiente
"convergência competitiva" é mais
sutil e insidiosa. Exemplificando: quanto mais as
empresa fazem benchmarking, mais elas se parecem,
quanto mais terceirizadas, mais genéricas
elas ficam, quanto mais as empresas competem, mais
parecidas ela se tornam. Portanto a
competição baseada na efetividade
operacional é mutuamente destrutiva.
Depois de uma década de ganhos
fantásticos em termos de efetividade
operacional, muitas empresas estão
retraindo. Houve um acomodamento do gerenciamento,
as empresas se tornaram homogêneas, levando a
estagnação, pressões sobre os
custos,prejudicando a capacidade de investir a
longo prazo.
II -
ESTRATÉGIA SE APÓIA EM ATIVIDADES
DIFERENCIADAS
Ter estratégia competitiva significa ser
diferente, fazer diferente, escolhendo diferente
conjunto de valor para produzir seu set
diferenciado de valor.
As origens das Posições
estratégicas derivam de três fontes
diferentes, porém são
complementares:
1) Baseia-se na produção de um
subconjunto de produtos ou serviços -
posicionamento baseado na variedade.
2) Atender à maioria ou a todas as
necessidades de um grupo determinado de clientes -
posicionamento baseado nas necessidades.
3) Consiste em segmentar clientes que são
acessíveis por diferentes modos. -
posicionamento baseado no acesso.
Consumidores rurais versus consumidores urbano
é um exemplo de acesso que demonstra as
diferenças existentes.
Estratégia é criar uma
posição única e valiosa que
envolva por inteiros as atividades.
III - UMA
POSIÇÃO ESTRATÉGICA
SUSTENTÁVEL REQUER "TRADE-OFFS"
Seguir por um caminho diferenciado não
é suficiente para garantir a vantagem
competitiva. Uma posição
confortável será imediatamente
seguida pelo concorrente, que certamente irá
fazer de modo diferente e melhor.
Uma empresa pode se reposicionar deixando de ser
uma copiadora ou seguidora de ações
para fazer frente ao mercado.
Trades-offs decorrem de três motivos:
1. Inconsistência de imagem e
reputação;
2. Resultam das próprias atividades;
3. Resultam de limites de coordenação
e controles internos.
IV - A
INTEGRAÇÃO É ESSENCIAL TANTO
PARA A VANTAGEM COMPETITIVA COMO PARA SUA
SUSTENTABILIDADE.
A efetividade operacional leva a excelência
em atividades isoladas enquanto a estratégia
leva a combinar atividades.
A integração deixa de fora as
imitações ao criar uma cadeia
tão forte como seu elo mais resistente.
Tipos de Integração:
A integração é uma das
idéias mais velha da estratégia.
A integração é importante
porque atividades distintas freqüentemente
afetam uma às outras. Porém e um
componente bem mais essencial da vantagem
competitiva do que a maioria percebe.
Três tipos de integração:
1. Simples consistência entre cada atividade
e a estratégia global;
2. Ocorre quando as atividades fortalecem uma
às outras;
3. Vai além do reforço mútuo
entre atividades - otimização do
esforço.
A vantagem competitiva nasce do sistema inteiro de
atividades, daí a necessidade do
entendimento da integração.
Integração e Sustentabilidade
A integração é importante
não apenas pela obtenção da
vantagem competitiva como também para
manutenção desta vantagem. É
muito difícil para o concorrente compor
atividades que estão relacionadas do que
simplesmente copiar determinada
ação.
Estratégia é criar
integração entre as atividades de uma
empresa. O sucesso depende de fazer tudo muito bem
feito - não apenas algumas coisas, o
importante é integrá-las entre si,
isto garantirá a sustentação
no negócio.
V - REDESCOBRINDO
A ESTRATÉGIA.
O fracasso em escolher.
É comum encontrar empresas que não
conseguem ter uma estratégia, um gerente que
evita fazer escolhas estratégicas, e
é comum mesmo tendo estratégia muitos
acabam deteriorando os princípios que a
determinaram.
As ameaças à estratégia parece
vir de fora da empresa por mudanças -
tecnologia, concorrentes, etc., porém as
maiores ameaças podem vir de dentro das
empresas.
Os gerentes ficam confusos quando são
chamados a decidir, pois ao tomar algumas atitudes
em relação aos trades-offs eles
recebem uma sensação de que ao
escolher é um sinal de fraqueza.
A falta de decisão pode levar a empresa a
perder o foco estratégico definido.
A armadilha do crescimento.
O desejo de crescer talvez seja o efeito mais
perverso sobre a estratégia. Fazer escolhas
entre um cliente e outro, coloca-nos em
situação limite com
relação a receita. Ao atuar em
preço baixo limitamos o crescimento da
receita. Elementos diferenciadores perdem vendas
para clientes sensíveis a preço.
Buscar o crescimento de forma inconsistente e
transigente pode levar a corrosão da
vantagem competitiva, principalmente quando a
definição leva em conta suas
variedades ou clientes originais. Tentar competir
em varias frentes pode levar ao caos e minar a
motivação e o foco da
organização.
Quando ocorre o caos o destinos destas empresas
será de uma fusão ou downsizing para
se reposicionar.
Crescimento Lucrativo
Após muitas mudanças -
(reestruturações, corte de custos),
voltam sua atenção para o
crescimento, porém estes esforços
inibem a diferenciação, criam
transigências, reduzem a
integração e detonam a vantagem
competitiva. O crescimento por si só em
prejudicial à estratégia.
A globalização permite um crescimento
com estratégia, onde abre mercados maiores
para estratégias bem definidas. Porque
crescer no pais é diferente de crescer
globalmente, pois alavanca e reforça a
posição e a sua identidade.
O Papel da Liderança
Para as empresa é primordial ter em seu
quadro alguém que exerça o papel de
liderança, a quem de deposite a
confiança e o poder de escolha e os
trades-offs, alguém que esteja disposto a
fazer escolhas cruciais.
A estratégia torna importante todas as
decisões, como o que fazer e mais ainda o
que não fazer.
Melhorar a efetividade operacional é uma
parte necessária da gerência, mas
não é estratégia, quem
confunde os dois não tem como decidir sobre
as questões da empresa. O líder deve
Ter muito claro em sua mente esta
distinção, onde ambos são
essenciais, porém as ações
são diferentes.
A empresa pode mudar de estratégia se houver
grandes mudanças estruturais no seu setor,
isto leva a reposicionamento e a novos
concorrentes, livres do peso da
tradição.
Autor do
resumo:
Lauro
Jorge Prado - Contador, Pedagogo,
Pós-Graduado em Controladoria e
Finanças (FAPEI) e em Planejamento e
Gestão de Negócios (FAE) e
especialização em Gestão
Empresarial (FGV), em Custos (FGV), em
Educação Virtual (SENAC), Cursando
Pós Graduação em Gestão
Agro-Florestal (UFPR). Atuou por mais de 15 anos em
empresas do ramo de Papel e Celulose. É
proprietário e fundador da empresa
SuGestão Consultoria e Assessoria e
sócio da empresa TOPSIS Consultoria
Empresarial Ltda.
www.lauroprado.com
lauroprado@uol.com.br
LJP e-Zine - A Revista Eletrônica da
Gestão! - (C) 2007
Lauro
Jorge Prado - Contador, Pedagogo,
Pós-Graduado em Controladoria e
Finanças (FAPEI) e em Planejamento e
Gestão de Negócios (FAE) e
especialização em Gestão
Empresarial (FGV), em Custos (FGV), em
Educação Virtual (SENAC), Cursando
Pós Graduação em Gestão
Agro-Florestal (UFPR). Atuou por mais de 15 anos em
empresas do ramo de Papel e Celulose. É
proprietário e fundador da empresa
SuGestão Consultoria e Assessoria e
sócio da empresa TOPSIS Consultoria
Empresarial Ltda.